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人才招募-聘僱契約與員工期權計劃

2024/05/07

過去我們曾針對創新創業的內容做了不少主題論述,但不論是商業模式抑或是股權分配,背後都少不了最重要的要素:人才。好的人才必然是促使團隊往前邁進的關鍵。 

這或許是個不易的課題,畢竟面對少子化的影響,各行各業都在上演人才爭奪戰。面對半導體、金融業等前景看好的產業,新創團隊有如小蝦米遇上大鯨魚。但是,小蝦米是否全無一線生機?從我過去輔導新創團隊的經驗來看,那倒未必! 

在說明新創可以參考的招募與留才方式之前,創業的基本邏輯還是要先釐清:創業目的除了是自我實踐之外,更重要的是要能賺取「資本利得」,而獲取方式不外乎透過被併購、上市等管道達成。但要到達足以被併購的層級,首先須能夠獲得不同階段投資人的賞識與接續投資。而能夠讓投資人願意買單,新創團隊的商業模式及解決方案就必須真正能滿足市場的痛點,有時這未必需要最高深的技術,反而「適當的」技術加上合作順暢的團隊,才是快速滿足市場的關鍵。

 

#制度彈性高,ESOP成新創團隊留才心頭好

當你期待你的團隊能創造上述價值,肯定需要對的人才投入,但當團隊規模仍比較迷你、難與大企業抗衡的情況下,究竟該怎麼做才能吸引好人才?在台灣現行公司法制度下,新創公司可以選擇建立「員工期權計劃(Employee Stock Ownership Plan,簡稱「ESOP」)」,將股權發放給重要員工,以未來資本利得作為對員工的激勵,同時達成留才及節約現金之目的。其中,「員工認股權憑證」就是很適合的制度。 

所謂ESOP及員工認股權憑證,是指新創公司規劃在一定比例的範圍內,保留未來將發行之股份給員工的計劃,並與特定員工簽訂認股權契約,承諾員工得在一定期間內享有按契約約定之價格及條件,認購新創公司特定數量股份的權利。舉例來說,某公司已發行股份總數為900萬股,而公司董事會決定規劃員工期權計劃,保留100萬股,即相當10%的期權池,作為未來讓重要員工以較優惠價格認購之用。這時公司董事長或CEO即得以ESOP作為權源,與公司特定員工進行個別簽約。

對新創團隊而言,現金決定了項目的壽命。如果能將最有限的資源(現金)盡量投入在營運上,換取更快速的成長,才能最大程度保障成功。雖然將現金投入作為薪資,對於人才也是重要誘因,但面對一個股份價格後勢看漲的新創對來說,給予核心團隊員工股份,不僅能緩解公司初創時期的支薪壓力,更能強化團隊處在同一艘船中的向心力。因此站在公司的立場,規劃員工期權計劃十分有利。 

站在員工的立場,當公司發展順利時,公司股價隨募資成長,員工也可以同時享受到高倍數的股價漲幅(資本利得),讓工作的報酬更有未來性。從投資人的立場來看,訂有員工激勵政策的新創公司,未來較容易招募到優秀人才,通常也較願意投資。因此,員工期權制度是個三贏的良善制度。

 

#從分配執行到稅制,ESOP的注意事項

然而,執行ESOP制度的過程是複雜且繁瑣的。 

首先,提供個別員工之認股權方案,是個學問。為了能維繫核心成員的向心力,一般來說會建議新創團隊依照年資或績效分批給予,通常稱為授予週期(Vesting Schedule)。若是以4年任期為例,認股方案可以是每年按比例平均給予1/4(即25%)的股份,也可以是累進制,即按15%、25%、25%到35%的遞增比例分批給予。如此不僅可以減少公司在現金流的支出,也能達成讓員工久留、共同創造更大價值之效果。 

其次,在稅務方面,若公司讓員工以低於淨值之價格認購股份,會計上將會發生額外費用。相對的,員工亦會產生獲利,而應列入所得計算。這些影響都是需在實施前預先考量的。

說到底,新創團隊執行ESOP的目的,不外乎是希望能在公司現金資源稀缺的情況下,透過股權的安排規劃來兼顧員工所關心的薪資條件,以期攜手最具潛力的夥伴共同為公司的事業發展打拼。

整體來說,新創團隊的發展少不了「人」的要素,只要善用如ESOP的各種有利制度,或是把握政府推動的政策,就有機會將重要人才留在組織內,一同向更遠大的目標前進。

【撰文:黃沛聲(立勤國際法律事務所主持律師)】