要知道，專業的投資人每天要評估的新創團隊可能不計其數，如何讓他眼前為之一亮就成了關鍵。通常，新創團隊應該要有一份「募資簡報」，這份簡報有許多應該注意的重點：

首先，這份簡報是引起投資人興趣，而不是用以解答所有問題。是給投資人看，也是給自己看，要有不同版本。

簡報應該針對不同的場景、需求，調整成時間長度不一的版本，讓創辦人能適應各種情境下需要自我介紹的內容。

優先要釐清的是：試想，當你在電梯裡遇上了創投，3分鐘的時間裡你要如何讓他對你的創業題目產生興趣、創造再碰面的機會？如何說、怎麼說就成了致勝關鍵。

另一方面，新創團隊也要有所認知，創投的角色其實也是在服務背後的金主，因此也背負著「資本利得」的壓力，設想，當他將手上資金投入債券、定存等相對穩定的投資標的，若有一定的收益，為何要投資風險較高的新創團隊？也因此，若新創團隊不能有效提出所能創造的獲利表現（通常至少10%），也就難以說服創投投資。

從我過去輔導新創團隊的經驗發現，一個成功的簡報必須要具備以下10個要素。

（1）團隊解決方案如何瞄準產業痛點

（2）團隊解決方案的獨特性與排他性

（3）解決方案／產品有哪些可切入的商業模式

（4）解決方案／產品背後的技術

（5）是否有初步的成績可以分享

（6）市場相同的痛點競爭對手如何解決，團隊又能如何為場景帶來破壞式創新

（7）新創團隊的成員組成與技術實力

（8）現金水位還能有多少研發量能

（9）團隊的短期目標與里程碑

（10）需要的資金

簡單來說，這份簡報需要從方方面面強調團隊能如何為創投帶來可預期的資本利得，並且告知創投團隊擁有哪些技術、由哪些絕佳的夥伴打造堅強的解決方案，以及如何將此解決方案應用在場域裡滿足當前使用者的難題，並同時擁有可規模化的經濟效益。或許你會問，都已經面臨到資金短缺的疑慮，為何要在此時提出第八點的內容？其實這主要的目的是要讓創投知道，團隊是如何善用手上的現金流執行各項技術，並非到了緊要關頭才向外募資，凸顯出創辦人在領導上的遠見與謀略。

 

＃從共享行動電源新創ChargeSPOT，看簡報如何吸引創投目光

我想以共享行動電源ChargeSPOT這個新創團隊來進一步解釋這份簡報的執行，讓大家更能掌握對創投簡報的精髓。

可以明確的說共享行動電源並非先進技術，但ChargeSPOT卻仍有其參考價值，主要在於團隊洞察了市場上真正的需求痛點。其實新創團隊並不是要提出高大上的解決方案才能獲得創投的目光，更重要的是你的解決方案究竟能為場域帶來哪些改變，即便人人都有一台行動電源，但是每當需要的時候不是忘記帶、就是沒電，而ChargeSPOT的出現，正能解決現代人手機充電的緊急問題。

特別是ChargeSPOT在營運即將起飛的時刻，遇上了疫情的攪局，三級警戒民眾減少外出的舉動，卻沒有造成ChargeSPOT產品的使用頻率，反而因此逆勢成長，顯示使用者確實有此一服務的需求，因此短短三年間ChargeSPOT已經遍及零售、娛樂、餐飲等超過5000座充電站，同時也在全家便利商店、北捷全線都能看到ChargeSPOT的蹤影，為消費者帶來真正「甲租乙還」的便利性。

有了場域有了服務，還必須要說明它能被規模化的商業模式及競品。就競爭對手來說，無法創造遍地開花的據點服務，就難以被消費者青睞、也就不容易對ChargeSPOT帶來威脅；而ChargeSPOT不只提供租賃服務，每個充電座都有螢幕，能提供廣告播放的額外服務，創造更穩定的獲利來源，同時也讓服務觸角延伸到日本、香港跟泰國，讓國人愛旅行的去處都有ChargeSPOT提供服務。這麼一來，這份簡報就清楚地說明了ChargeSPOT如何運營與獲利，讓他們在創業初期就成功獲得200萬金的募資成績。

 

＃調整健康股權體質，放大團隊如何獲利優勢是關鍵

此外，不只是要會說故事（簡報），健全的股權體質也是募資重要的一環。股權持有／分配在創投眼裡，象徵著團隊經營的動向與未來發展性，若創辦人無法持有相對多數的股權，對創投來說他就像是無法確實掌舵的船長，難以說服投資人他對於團隊未來的經營策略及穩定性，也就會影響投資意願。

簡單來說，若能遵循創業初期股權分配的「A>B+C原則」，當A創辦人手中持有的股份無論經過幾回融資，依舊能使他保有一定的控制權，即便相比創業初期「專制」的決策方式，當有更多投資人加入後，新創團隊的營運方式將逐步走向更民主的模式，每個執行方向再不像是過去A創辦人說了算。但可以肯定的是，保有一定控制權的A創辦人無論在新創團隊發展的哪個階段，仍持續維持全職在公司工作的身份，對投資人來說肯定是有吃下定心丸的功效。

除了「to do list」外，當然也有「DO NOT」的事項必須要謹記。作為新創團隊的創辦人，面對創投切記不要提分潤，對創投來說他們的投資看的不是團隊能帶來的分潤價值，而是這個解決方案能在未來創造多大的效益跟資本利得，因此提起分潤會讓創投認為團隊若有獲利為何不持續創造更好的護城河、加速營運，而要將這些獲利分潤出去，減低了讓未來更強大的可能。

此外，創投想要的是團隊能帶來多少倍數的成長可能性，因此不要跟創投說你的公司能成長多少「趴數」、而是要讓他從你的簡報中看見倍數的獲利空間，當然、這也跟團隊在選擇賽道時有密切的關聯性，記得別只看眼前的市場、解決方案，也莫只是滿足少數的特定族群，而是要有規模化發展的可能性，才能將團隊帶往更好的未來。 

最後、也是我很常聽到新創團隊向創投簡報時提到的錯誤，就是「3年內IPO」。首先，新創團隊的出場可以分成被併購與IPO，對於創投而言，被併購是一個可預期的發展，因為新創團隊的解決方案能即時填補大企業的不足，因此被併購後創投就能獲利了結，而新創團隊也能轉換角色或持續運營團隊、或尋找下一個創業目標。

但是IPO就不是這麼簡單，需要的更是天時地利人和的情況，同時也需要有2年的輔導期，對於創投來說他們想要的是更加快速的獲利模式，而IPO這條路並不是他們所期待的最佳獲利途徑，因此建議團隊在面對創投時，應以被併購的角度切入，讓創投能更清楚了解到團隊的技術目前有哪些潛在的買主，彼此的溝通上才能更加聚焦。

整體而言，募資確實不是一件簡單的事，每個環節都像是在做心理戰、與創投做各種攻防，但切記一點，創投想要的就是「資本利得」，在達成這個共識的前提下，相信團隊能善用上述的各種工具找到對的溝通方法，即便外界都認為新創圈正要吹起一股資本寒冬，但你依舊有機會能獨佔春風！

 

【撰文：黃沛聲（立勤國際法律事務所主持律師）】